les DRH utilisent le Running pour souder leurs troupes

les DRH utilisent le Running pour souder leurs troupes !!

Un super article de management du magazine capital le 16/05/15 à 11:11, comment motiver & fédérer ces équipes ??

Running : les DRH l’utilisent pour souder leurs troupes – Capital.fr

Après les « Les PDG marathoniens sont plus performants« , voici comment emener ces équipes au travers de valeurs de dépassement, de solidarité, d’accomplissemet de performance que nous rencontrons tous les jours dans nos boulots ! Cet article présente la société Humanis.

Les champions ont beaucoup à nous apprendre sur de multiples sujets. Comment atteindre des niveaux élevés d’engagement dans le travail ? Comment repousser ses limites ? Comment dépasser l’opposition entre réussite individuelle et performance collective ? Comment se situer dans un rapport dynamique aux inévitables échecs ? Comment tirer de bonnes leçons de ses erreurs et anticiper les difficultés à venir ? Comment parvenir à un contrôle émotionnel permettant de maîtriser son stress ?

Les concepts de nouvelles courses pour développer un esprit sain dans un corps sain:

  • Les challenges Entrepises sur les courses hors stades comme les 10km, marathon
  • Les course d’obstacles pour affronter la difficultés et les dépasser ensemble,
  • Les course entre collègues face à d’autres entreprise: B2Run ou runatwork
  • Courir avec un collègue à plusieurs km de là, c’est possible avec checkpoint factory

Fibrement

2 réflexions au sujet de « les DRH utilisent le Running pour souder leurs troupes »

  1. Effets des discours et des pratiques managériales sur l’implication des cadres

    Le recours au sport chez Adidas, par parJulien Pierre
    Équipe d’Accueil « Sciences Sociales et Sports »

    n˚ 1342 – Université Marc Bloch à Strasbourg
    pierre.at.sportentreprise.com
    http://www.cairn.info/revue-staps-2006-4-page-69.htm

    Conclusion

    Les effets de la pratique sportive des cadres in situ demeurent relativement limités (faible taux de fréquentation, manque de disponibilité des cadres, cible non appropriée, etc.). En revanche, le sport constitue essentiellement un atout d’ordre symbolique dans la mesure où il participe à la création chez les cadres d’un sentiment lié au privilège, avec comme conséquence l’installation d’un pouvoir qui exerce chez eux une contrainte diffuse. De ce point de vue, le sport s’assimile à un don coercitif. Une des déclarations illustre parfaitement ce processus : « […] Du coup, cela devient normal de travailler jusqu’à 21 heures chaque jour ». Le sport se convertit en partie en une rémunération symbolique censée compenser l’ardeur au travail et récompenser l’implication des cadres, en valorisant leur statut social. Ainsi, par ses connotations positives, le sport participe à rendre l’employé fier de travailler pour le compte de la marque allemande. Mais, bien plus qu’une compensation, les valeurs du sport jouent en faveur des dirigeants en poussant les cadres à travailler davantage, au nom de la passion du sport. Les salariés d’Adidas, pour la plupart passionnés de sport, ont bien trop de chance de pouvoir travailler chez « le meilleur employeur d’Alsace » pour oser se plaindre du surplus de travail et de l’urgence dont ils sont les victimes permanentes.

    Ce culte du privilège est différemment intériorisé. En effet, tous les cadres intermédiaires, les managers et les dirigeants n’entretiennent pas – selon leurs propriétés sociales notamment – le même rapport au recours au sport in situ. Certains voient dans le sport un instrument de manipulation du personnel. Les dirigeants se défendent de cette utilisation « cynique » (d’après le directeur général) et misent sur une politique d’exigences contractuelles (du type « donnant-donnant » : plus de services offerts versus plus d’engagement au travail). Par un jeu sémantique et imagé subtil, l’intérêt des employeurs serait identique à celui des employés (Chauchard & Hardy-Dubernet, 2003). Et, même s’ils avouent que le niveau d’exigence reste dans l’ensemble très élevé, les dirigeants excluent de facto la question d’une utilisation intéressée du sport comme facteur d’augmentation de la productivité, c’est-à-dire de faire plus dans un temps inchangé – productivité du travail – et d’intensifier le travail des cadres par l’allongement de leurs horaires. Ils affirment que le recours au sport (essentiellement matérialisé par le complexe Diambars et symbolisé par le décorum des valeurs clés promues par l’entreprise) remplit un double objectif : « choyer » les cadres et faire en sorte qu’ils soient imprégnés par la culture sportive. D’ailleurs, les nombreuses limites sus-évoquées (faible taux de fréquentation, manque de temps, cible non appropriée) accréditent les discours des dirigeants, en leur fournissant des arguments de poids. Dans sa logique de management des ressources humaines, l’entreprise Adidas correspond parfaitement à un cercle vertueux combinant forte contribution et forte rétribution (Benoît-Guilbot, 1965). Pour donner une continuité à cette étude, il reste désormais à analyser les effets du recours au sport – et, au-delà, des pratiques managériales – dans des entreprises dont l’activité commerciale n’est pas liée à l’univers du sport.

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